紡織產業研究發展的經營認知與使命

福懋興業股份有限公司研究發展中心主任 陳永欽

一、前言

　　2000年的六月，國內外兩則高科技的活動與重要發明的消息，激起筆者積極思考曾經創造台灣經濟奇蹟的紡織產業究竟須何去何從。其一是，世界資訊科技大會第12屆大會(The World Congress on Information Technology，WCIT)於六月十一日至十四日在台北國際會議中心舉行，全球資訊科技產業菁英如美國微軟公司董事長比爾蓋茲、惠普公司總裁菲奧莉納等以及國內資訊產業龍頭齊聚一堂,冠蓋雲集，舉世注目。其二是，六月二十六日，美國總統柯林頓與英國首相布萊爾透過衛星連線共同宣佈人類基因圖譜草圖已經完成，對這項人類重大的成就，柯林頓宣稱當天是"歷世歷代輝煌之日"。資訊與生化科技快速發展與成就的光彩似乎削弱了傳統紡織產業的能見度。

　　享有經營之神稱呼的台塑關係企業董事長王永慶先生就在WCIT大會之後的六月二十一日，於長庚大學的一個場合中呼籲傳統產業在台灣仍必須發展，在發展電子產業的同時，傳統產業也必須兼顧，傳統產業要生存，各種生產力、製程及研發技術的轉變是一個關鍵。筆者不談政府對傳統產業的政策如何，但從一位企業經營者針對當前傳統產業的處境做如上的呼籲觀之，任何人都可以體會出傳統產業面臨的困境。

　　如何再造紡織產業的另一個榮景，產、官、學界都須有一個總體的策略思考，並且有具體的行動。研究發展無論是在企業體系之內或是學術研究機構的研究活動都是促使企業永續發展與人類演進的動力。本文僅就企業的研究發展組織如何以事業體的經營方式結合公司的經營目標與策略，以突破困頓的經營環境並求企業的永續發展做一系統性的舉例探討。此外，企業在追求永續發展的同時，如何善盡對地球生態與社會責任的種種研發活動都是非常重要的。

二、研究發展的事業網路及其經營的基本理念

　　一個公司的研究發展部門，應該以事業體(Business)的方式來經營。筆者認為以事業體的經營方式結合公司的經營策略並賦與活潑的研發文化，對迎戰21世紀紡織產業結構的變革與產業的轉機是很重要的。由圖一，研究發展事業網路圖(R & D Business Network)可以看出研究發展部門相關的業務對象相當的繁雜。這些業務對象構成一個以研究發展部門為中心的供應鏈(Supply Chain)，如何對這個供應鏈給予有效的管理，則導入供應鏈管理(Supply Chain Management，SCM)的觀念與做法，以強化研發組織的績效，是研發部門經營的重要策略。

　　以鄰國日本為例，日本是紡織產業之先進國家，可是，目前已經面臨著一個嚴酷的生存環境，亞洲金融風暴之後尤其嚴重。台灣繼日本之後成為紡織大國，對於如何維繫紡織產業之榮景與永續發展，不能不在戒慎恐懼之餘，於強化紡織產業研究發展經營體質的方向上痛下功夫。

　　據日本染織經濟新聞(1999.06.30)報導，日本第一次纖維產業構造革命，約至明治30年結束，而於1990年後半年起，日本與先進國家即開始第二次纖維產業構造革命，內容以紡織總體產業的供應鏈管理為強化的目標，一般皆認為第二次纖維產業構造革命可在2010年完成。而此供應鏈管理的內容涵蓋三要素:

（一）情報技術(Information Technologies，IT)

（二）經營技術(Management Technologies)

（三）環境策略(Environmental Strategy)

　　當然，這些要素的執行優先順序會依各企業經營者之戰略而有所不同。

(圖一)、 研究發展事業網路圖(R & D Business Network)

　　由圖一研發事業網路圖顯示，研發機制是全方位的，任何業務對象都必須紮實的、有計劃的應對，並快速反應(Quick Response，QR)，事實上 QR也是情報技術(IT，或譯資訊科技)發展的目的之一，研發部門與工廠、營業部門、客戶需求等的互動都須快速反應，情報技術的發展諸如網際網路(Internet)等的運用都能使研發部門與其相關之對象間縮短處理時間、提高研發效率與服務的品質。此外對於全球流行與技術資訊的及時掌握，情報技術網路的建構亦不可或缺。種種快速反應的觀念與做法諸如同時進行設計(Concurrent Engineering)以及紡織相關業的效率化產銷同盟(Efficient Consumer Response，ECR)等，都可以應用到一個公司的研究發展組織的經營上面。

　　前面提及研發機制是全方位的，研發人員所扮演的角色當然也是全方位的。筆者曾將紡織研發人員的職責定義為:

　　研發人員(R & D people)=
　　　　研究人員(Researcher)×
　　　　技術人員(Technician)×
　　　　設計人員(Designer)×
　　　　營業人員(Salesman)

　　付與紡織研發人員一個全方位的職責也是因應紡織產業急速變革的一個必要手段。因為快速的掌握流行與技術資訊導入產品的研究、設計、試作以適時的協助營業人員切入市場，滿足客戶的需(Needs)是現階段紡織業經營存續與否的一個重要因素。研發人員的職責、屬性與研究發展組織必須結合公司的經營策略是一致的，成員與組織須能結合為一個堅強的研發體系，強而有力的運轉、經營。

　　研究發展的方向與績效左右企業的命運,這就是筆者認為研究發展必須以事業體的經營方式為之的理由。如何結合公司的經營理念與策略，以宏觀的理念、積極的手法推動研究發展的事業是研發主管責無旁貸的職責。

三、研發戰略與公司經營策略結合之實戰模式

　　以汽巴精化公司、福懋興業股份有限公司、日本東洋紡公司為例分析如下:

（一）以汽巴精化公司與福懋公司為例

　　汽巴精化公司(Ciba Specialty Chemicals Inc.)的經營與研發戰略的結合是十分清楚的。在其1999年出版的年報裡面揭櫫四個公司的策略方向(Strategic direction)　(Strategic direction和五個優先(Priorities)執行項目，茲條列於后，並以此與其他著名廠商做一比較與探討。

＊　汽巴精化的四個策略方向是:

1. 建構堅強的全球市場據點。(Building on Strong global market positions)

2. 致力於高附加價值以及環境友好產品的開發、服務與技術。(Focusing on high value-added and environmentally friendly products，Services and technologies)

3. 推動並加速創新。(Promoting and accelerating innovation)

4. 追求績效、實現卓越。(Achieving operational excellence)

＊　五個優先執行項目是:

1. 提升在亞洲與美洲之銷售百分比。(Increase percentage of sales in Asia and Americas)

2. 五個高潛力事業(High potential business)須達成大約1.5倍之市場成長。(Achieve approximately 1.5 times market growth in five high potential segments)

3. 以營業額的3~4%經費用於研究發展。新產品開發至導入市場平均時間縮短到3年或更短。(Spend 3 to 4 percent of sales on R & D; reduce average new product introduction time to three years or less)

4. 新產品銷售金額須增加到營業額的25%以上。(Increase share of new products to more than 25 percent of sales)

5. 活化投資管理與業外成長。(Active portfolio management and selective external growth)

　　汽巴精化的四個策略方向與五個優先執行項目，具體而務實。筆者配合公司經營目標而擬就的福懋公司研發目標如下:

1. 致力於使本公司成為全球紡織品之質、量與研究發展的重要廠商。

2. 產品多元化、高科技化、高附加價值化、並能領導流行，成為本公司之全球上、下游及協力廠商樂於合作之指標。協助客戶之產品有競爭力，獲得其使用者的信賴並引以為榮。

3. 強化厚生與生態、環境保護之產品與生產技術之研發、福利民生並善盡對地球生態環境保護的社會責任。

＊ 而在研究發展的策略上則擬就了六項優先執行項目:

1. 加強與國際頂尖公司之技術合作，重視與學術、研究機構之實質交流。參與全球著名商展、掌握流行與研發資訊，厚實研發基礎。

2. 落實研發技術人員之實戰教育，激勵潛能、專業研發。

3. 研發高功能性、機能性與複合機能性產品，以尊重生命為研發起點，諸如健康與醫療、安全與防護系列產品。

4. 因應高齡化社會的逐漸形成，致力舒適、衛生系列產品之研發。

5. 流行(Fashion)與感性(Impressibility)、運動與休閒紡織品之開發，持續維持全球領先地位。

6. 加速製程合理化，積極致力於能源與資源之節約及回收再利用技術(Recovery Technologies)的研究與改善。

　　研發單位屬於公司的一個重要部門，研發的目標與策略，須結合公司經營的目標與策略全力推動。汽巴精化在其公司的經營策略中提及致力於高附加價值與環境友好產品之開發策略，福懋公司在其研發的目標策略中亦列為重要項目，兩公司方向雷同。

　　於此，僅就高附加價值產品(High value-added products)、環境友好產品(environmentally friendly products)的開發，研究發展經費與新產品銷售比例之重要性分陳於后:

1. 高附加價值產品的開發:

一般而言，所謂高附加價值產品通常都是高單價(High unit price)、有特殊之機能或性能(Function or performance)、產品有特殊用途或者在生產技術上競爭廠商有進入障礙(Barrier to Entry)者，記得惠普公司總裁菲奧莉納在來台參加第十二世界資訊科技大會期間，曾說過: 產品的價值來自於創新(Value from innovation)，相當貼切。這類產品對整個公司的獲利與形象(Company Image)都是很重要的。

新產品有生命的週期，產品有進入衰退期(Decline stage)　的一天，是故，研發的動力要源源不斷、新產品的產生須如泉湧，方能維持公司的高度成長，此從汽巴精化公司將新產品銷售金額與營業額的比例設定目標並列為優先執行項目可以看出。福懋公司新產品開發的方向亦復如此。

2. 新產品銷售金額與營業額之比例:

新產品銷售的成績除與營業活動的績效有關之外，新產品開發的質、量與高附加價值的程度有絕對的關係，汽巴精化公司將新產品銷售金額須增加到營業額的25%以上定為公司的經營優先項目。福懋公司也是一樣的，據資料顯示，在1999年，福懋公司新產品的銷售金額依產品類別統計，新產品的銷售金額佔營業額的比例，分別是在20~30%之間，研發的績效，可以充分的由這個數字顯現。

3. 研究發展經費:

研究發展的經費投入與營業額的比例是研發重視程度的重要指標，汽巴精化公司以3~4%的經費投入研發且清楚的列入優先執行項目，是十分值得肯定的。筆者在拙著"台灣紡織產業之現況與高科技化紡織業之展望"(88.11. 第33期福懋人)一文中曾提及台灣紡織業有90%以上的研發費用佔營業額的1%以下，其他也僅在1~2%之間，這個數字且是筆者較樂觀的看法。以福懋公司而言，研發經費與營業額的比例於1996至1999年間分別在1.00~1.33%之間，以年營業額新台幣150億元左右的公司而言，算是相當重視研究發展的，當然比之先進國家，仍有相當大的努力空間。公司對研究發展經費的投入固然十分重要，如何有效的執行這筆費用更是重要，研發的目標、策略與執行要項的方向與內容是否正確、執行的落實程度與時效會決定研發經費運用的成敗與否。

4. 環境友好產品的開發:

環境友好產品(Environmentally friendly products)即所謂生態友好產品(Eco-friendly products)。對環境友好的產品涵蓋自最終產品(End products)往前推的製程及原物料的使用。根據日本染織經濟新聞　(2000.01.01)報導，地球人口在1990年是54億，2000年大約成長到60億，到地球總人口73億的時候，應該是地球對人口負荷可以忍受的上限。超過73億人以上，則地球環境等諸多問題將是很難處理的。

　　地球人口的成長可能是必然，但可能也有意外，但無論如何研究發展的方向，考慮到對地球環境與生態的保護是絕對必要的。筆者在拙著"台灣紡織業之現況與高科技化紡織業之展望"一文中亦提及經營者的國際觀與善盡對地球生態、環境保護責任的理念十分重要，像日本帝人公司(Teijin Limited)就清楚的將對社會責任的承諾　(Social commitment)列入其經營策略中，日本東洋紡(TOYOBO)　TOYOBO的研究開發組織在中、長期的開發體系中亦成立地球環境研究所，福懋公司的研發目標與策略中亦明白的列出產品的開發要兼顧善盡對地球環境保護的責任。

　　一個公司的永續經營有其憑藉的經營哲學　(Business Philosophy)經營目標(Goal)　(Goal、策略的一貫性。研究發展的方向一定要與公司的經營相結合，研發的目標、策略清楚明白，有智慧的澈底執行、成就是可以預期的。

（二）以日本東洋紡(TOYOBO)公司為例

　　1997年亞洲金融風暴(Asian Currency Crisis)與日本的泡沬經濟的發生，確實使得日本的紡織產業造成相當大的傷害，日本纖維產業的世界龍頭地位受到嚴苛的挑戰。其實日本的紡織產業在整個產業結構上是相當嚴謹的，良好的產、官、學互動，上、中、下游以及相關的產業構成一個堅強的供應鏈(Supply Chain)，但由於主客觀的因素造成的日本的紡織產業危機迫使其在1990年後半年開始進行第二次產業構造革命。研究發展與公司經營決策的結合，尤被重視。筆者謹就東洋紡因應經營環境的惡化與追求永續的發展，在報章雜誌所發表的資料彙總如表一，探討其因應之道。

(表一).日本東洋紡(Toyobo)經營與研發戰略結合之實戰模式

　　由東洋紡經營與研發戰略結合的模式(表一)可以看出要使企業維持永續經營，並維持穩定的成長，則研發戰略配合公司之經營策略紮實的執行是十分重要的。而企業因應總體經營環境的危機處理機制中，研究發展所扮演的絕對是一個要角。

　　東洋紡社長因應亞洲金融風暴(1997)所造成的日本經濟低迷、金融不安、消費低迷以及其部份事業經營赤字所引發的經營危機中，斷然將其經營方針由防禦性(Defense)轉為攻擊性(Attact)，而這些攻擊性的經營策略加諸於研發部門的壓力與責任，研發部門主管須完全承受，並須擬就因應之執行要項全力以赴，上下有其一貫性。

　　東洋紡的研發策略就前述關連表中可歸納如下:

1. 高附加價值化轉型，纖維業績每年2~3%成長。

2. 提高核心市場佔有率。

3. 核心技術(Core Technique)及核心產品(Core Product)之開發。

4. 高機能性(High function)與高性能產品(High performance)產品的開發。

(1) 安全與防護(Safety & Protection)。

(2)醫療與衛生(Medical & Hygiene)。

5. 生態與環境保護(Ecology and Environmental protection)產品之研發。

6. 舒適性(Comfort)布料的開發及其評價技術。

　　1、2 屬於管理目標，具體而務實，當然須要有高附加價值產品的不斷開發方可達成。而 3 至 6 項，在東洋紡的研究開發組織體系裡面，則有相對的研究所專責之。

　　研究發展關係公司的持續繁榮與否，也是經營環境惡劣時期公司存活的機會。經營層的意志須研發主管加以貫徹執行，而在公司的經營危機處理與永續經營的策略上，沒有任何經營者可以忘記他對社會的承諾(Social commitment) 生態與環境的保護。

四、以Rayon(　Rayon再生纖維素纖維)與Lyocell(精緻纖維素纖維)
之發展歷程證明企業對永續經營與社會責任的強烈使命

　　人類為豐富生命、提高生活品質之研究發展的毅力是驚人的，百年確如一日，由表二，以Rayon(再生纖維素纖維)與Lyocell(精緻纖維素纖維)之研發與技術革新之實戰過程，可以很明顯的看到這個事實。科學家或是研發技術人員不會把紡織產業看成夕陽工業而減緩或停止其研發的動力，只有不當的經營和失敗的思維才會產生夕陽的企業。企業個別的榮枯並不能表示紡織產業總體的價值。隨著全球關稅貿易障礙(Tarrifs and trade barriers)的逐漸解除，自由競爭的市場當然會使一些以夕陽的經營方式的公司遭到淘汰出局。個人非常同意只有夕陽的觀念沒有所謂夕陽工業的說法。

　　1960~1970年代是一個纖維高科技化的重要轉捩點，不僅Rayon之產品與技術有大幅的革新，而由Rayon進入精緻纖維素纖維 Lyocell 的重大發展亦於此時期萌芽。其他高功能纖維(High performance fiber)如具防火功能的間位芳香族聚醯胺纖維(meta-aramid fiber)與具防彈功能的對位芳香族聚醯胺纖維(para-aramid fiber)亦於此時期相繼被發明。在三洋化成工業株式會社出版的三洋化成 NEWS(春2000 No.399)裡，手島義雄所著"研究開發何去何從(暫譯)"一文中，將美國杜邦公司自1927年至2004年之研究發展路程區分為四個週期，每一個週期大約是17年，波峰時段約8至9年是新事業與新製品的問世，屬於成長時期。波谷時段約8至9年則是其成熟階段，此階段則以降低生產成本及事業體制與生產流程的合理化為經營手段，每一個週期之內都是強勁的研究發展實力與紮實的經營手法緊密的結合。將杜邦公司的研發與經營結合的演進歷程比之於Rayon的百年研發實戰過程，再次印證了人類為豐富生命、提高生活品質的研發毅力確是驚人的。企業只有不斷的研發與不斷的從事企業體質的改善，並有果斷的經營危機處理機制，企業方能有永續經營的機會。

　　Lyocell在1970年代起發展的快速，也再次印證人類對衣著之舒適(comfort)與機能性的渴望與追求，以及對地球生態(Ecology)與環保(Environmental protection)的重視與日俱增。而技術專利之保護對企業生命之延續與茁壯相當重要。企業之國際化(Globlization)與國際策略聯盟(Global Alliance)日益受到重視。

　　無論是再生纖維素纖維(Regenerated Fiber)或是精緻纖維素纖維(Lyocell)，每一個新的產品階段其實都蘊含著很多的產品曲線(Product "S"curve)，無數的"S"曲線猶如無數的螞蟻雄兵，前仆後繼，成就了百年大業。產品生命的衰退期(Decline Stage)，通常也都是另一個新產品再生(Regeneration)的契機。

五、以新產品之生命週期(New product Life Cycle)探討公司的研發策略

　　以產品"S"曲線(Product "S" curve)分析台灣仿苔蘚布料(moss-like fabrics)及仿麂皮布料(suede-like fabrics)之產品週期，印證維繫公司的永續發展非得以強勁而不斷的研發不可。紡織產品之多用途性(Varied uses)是大家都很清楚的，應用於流行(Fashion)服飾的產品之生命週期相當短暫，類似以流行為經營主項的公司，其配合公司的經營成長之研發活動須更加敏銳、活潑、快速。

（一）典型之產品"S"曲線

　　新產品進入市場，尤其是具有流行性(Fashion)之紡織品，產品之生命曲線通常都有一個明顯的軌跡可尋，這個曲線就是大家所熟悉的產品"S"曲線。如圖二。

　　產品自開發開始，在市場上的變化，通常分為四個階段，即發展期(Development)、成長強化期(Consolidation)、成熟期(Maturity)、衰退期(Decline),如圖二。如何使成熟期(III)的產品在市場佔有的時間延長，視產品之應用廣度、品質與產品機能性而定。產品由市場的衰退，也許是另一個新的"S"曲線的開始，而不代表自此由市場消失。由圖二亦可看出一個有趣的現象，產品"S"曲線和Nylon、Polyester之染色曲線非常類似、意義類同。

（二）台灣仿苔蘚(moss-like)及仿麂皮(suede-like)布料之產品"S"曲線

　　台灣仿苔蘚及仿麂皮布料之發展狀況，可由圖三看出。約在1993年左右，原絲廠相繼開發出此類布種之特殊加工絲，而福懋、宏遠、力鵬等公司之仿苔蘚、仿麂皮布料，亦相繼推出市場，產品之鼎盛時期(即maturity時期)是在1997至1999年間，銷售量及單價均高。至1999年底則呈現衰退現象，市場萎縮、價格競爭。

（三）因應產品進入衰退期－(Decline stage)導致公司營運衰退的研發策略

1. 要有事先研發之策略新產品替代，工廠設備之開動率不能降低，公司銷售量、營業額不能衰退。

2. 衰退期產品之再生研發，諸如延伸加工變化產品(Products modification)之開發，應用領域(Application range)之擴展等等。

3. 公司要有短、中、長期之研究發展策略規劃，強而有力的執行輔之以靈活果斷的危機處理機制，方可成就公司之永續經營。

六、結語

　　公司的研究發展組織應該看成是一個事業來經營，而這個事業體如何溶入公司的總體經營環境且結合公司的經營目標與策略有效的運作，對公司的永續發展與榮景再造是十分重要的。事業的經營必須伴隨著一些理想與責任，研究發展的方向除了利基(Niche)產品不斷的推陳出新外，對提高人類生活品質(Quality of life)以及因應快速的社會高齡化(The rapid aging society)相關的醫療照護(Medical care)和保健(Health care)的產品都是開發的重要方向。

　　尊重生命是產品研發及其製程設計的基本考量，對地球生態與環境保護的研發策略是基本責任。人類必須防止地球暖化所引起的災禍，防止大自然反撲所造成無法彌補的傷痛。企業的前景與經濟的發展不能忘記對社會的責任、對地球的關係。

　　紡織業的未來何去何從考驗著產、官、學的思維，更考驗著經營者的智慧。日本的紡織產業構造革命、南韓的大邱亞洲米蘭計劃，目的都是要使其紡織產業浴火重生。紡織產業的榮景意大利走過了，日本也走過了，而台灣紡織產業的舵手如何輕舟以過萬重山再進桃花源，就看舵手們發揮智慧並付之行動了。